Da molto tempo, nella vita aziendale si parla di Crm (Customer relationship management), una strategia volta a mantenere la fiducia e la fedeltà dei propri clienti, incrementandone il valore nel tempo e rendendoli veri e propri ambasciatori.
Il significato dato a quel “customer” è di solito limitato al concetto di cliente finale; parimenti, la gestione della relazione (relationship management) è, nella pratica, circoscritta all’implementazione di software, piattaforme o strumenti di comunicazione e analisi del cliente, tralasciando altri aspetti importanti per la generazione di valore. Il settore assicurativo, seppur in evoluzione, è fondato principalmente su un sistema distributivo che fa della rete di vendita un attore cruciale e, ancora oggi, il maggiore influencer delle scelte di acquisto dei consumatori. Ecco quindi che customer può assumere una valenza diversa, risalendo a monte verso il pubblico degli intermediari, anch’essi fonte di bisogni e istanze verso le fabbriche prodotto. [pullquote position=”right”]Con il termine Irm (Intermediaries relationship management), per distinguerlo dal Crm verso il cliente finale, si identifica la gestione delle relazioni con gli intermediari.[/pullquote]
Le esperienze del settore si sono concentrate a fornire risposte alle specifiche domande della rete: l’orientamento iniziale aveva come principale obiettivo la soluzione di problemi attuali, di singole interazioni. I servizi offerti erano collegati principalmente alla gestione delle diverse fasi della vendita (quotazioni, sconti, gestione di deroghe in fase di emissione); alla gestione del sinistro, mettendo a disposizione strumenti di condivisione delle informazioni; alla rappresentazione, sintetica e analitica, degli indicatori di performance delle agenzie.
C’è stata, poi, una spinta evolutiva volta a creare una prima personalizzazione del rapporto fornitore-intermediario.
Le compagnie hanno iniziato ad attribuire interlocutori specifici e contattabili dagli intermediari per determinate operazioni o richieste, assegnati in genere con una logica geografica o per mezzo di una segmentazione che teneva conto esclusivamente di performance economiche. Alcune realtà hanno arricchito i servizi alla rete con programmi di formazione speciali, collegati non solo all’anzianità di collaborazione o alla figura professionale da formare, bensì anche al potenziale di valore che la singola realtà agenziale può produrre.
Alcune compagnie hanno allargato i servizi messi a disposizione della rete integrando sistemi e strumenti capaci di aiutare a realizzare campagne di comunicazione locale, con modelli e supporti predefiniti per la promozione di un prodotto o di offerte commerciali. Altre esperienze di personalizzazione, infine, hanno riguardato l’ampliamento della forza vendita dell’agenzia con specifiche iniziative di recruitment e inserimento. [pullquote position=”right”]Il web ha rivoluzionato le modalità di accesso alle informazioni e, allo stesso tempo, l’evoluzione dell’Information Technology ne ha reso possibile la disponibilità in tempo reale.[/pullquote] Ciò ha influito positivamente sui tempi di risposta e sulla completezza dei dati scambiati fra gli attori del mercato. Contemporaneamente, abbiamo assistito alla moltiplicazione delle informazioni: i servizi offerti agli intermediari si sono così stratificati nel tempo, generando un complesso sistema di strumenti, report, comunicazioni, pagine e aree riservate che possono rendere la ricerca e la lettura delle informazioni seriamente complessa e quindi, in ultimo, inefficace.
Dando uno sguardo all’evoluzione dell’ambiente competitivo degli ultimi anni, possiamo notare come la relazione tra compagnia e rete vendita non abbia ancora tenuto in debito conto il livello di concorrenza che singole realtà si trovano a fronteggiare quotidianamente, anche solo su determinati prodotti o ambiti. Ciò richiede più attenzione da parte della compagnia nell’assistere la rete, nel tenere sotto controllo i tassi di abbandono, nell’offrire i servizi rapidi di supporto all’emissione o nell’affiancare il personale di vendita nello sviluppo di competenze distintive rispetto ai competitor. Serve inoltre più attenzione alla promozione e all’affiancamento di progettualità specifiche nelle agenzie: basti pensare alla riorganizzazione delle competenze a seguito di fusioni di agenzie sul territorio, di abbandono della dipendenza dal business auto o di sviluppo di azioni di cross-selling. Un aspetto cruciale nel prossimo futuro della distribuzione assicurativa sarà pertanto costituito dalla conoscenza del cliente-agente, dei suoi obiettivi e della sua struttura, per servirlo al meglio e rafforzare la fiducia reciproca.
